La PNL provee varias herramientas para direccionar y resolver conflictos internos e interpersonales.
1. Identificar claramente el asunto clave implicado en el conflicto. Estos asuntos van a ser expresados como oposiciones o polaridades. Por ejemplo: Invertir dinero versus guardar el dinero 2. Determinar en cuál de los niveles lógicos parece estar enfocado el conflicto. En el ejemplo, Invertir dinero versus guardar el dinero: es un conflicto de nivel comportamiento 3. Establecer una metaposición imparcial que sea claramente diferente de ambas partes en conflicto. 4. Encontrar la intención positiva y el propósito que hay detrás de cada parte. Esa intención positiva estará necesariamente en un nivel más alto que el del asunto que crea el problema. Las intenciones positivas no estarán en polaridades opuestas. Más a menudo se perciben como complementarias. En el ejemplo: invertir dinero = crecer & guardar dinero = seguridad 5. Asegurarse de que cada parte reconoce la intención positiva de la otra parte. Esto no significa que una parte acepte el "método" por el cual la otra parte intenta satisfacer esa intención. 6. Desde la metaposición siga subiendo de nivel, hasta llegar a una intención positiva en común. En el ejemplo: Invertir dinero y guardar dinero = optimizar recursos 7. Explorar otras alternativas para lograr la intención compartida aparte de las dos que están produciendo el conflicto. Esto puede incluir una mezcla de las dos elecciones existentes. En el ejemplo: Invertir una parte del dinero y guardar otra parte; prestar plata; encontrar un socio inversor; achicar ciertos gastos para que ese dinero pueda ser invertido en otras áreas, etc) 8. Identificar cuál o cuáles de estas opciones será más efectiva y ecológica para satisfacer la intención positiva común y las intenciones positivas individuales.

Cada persona está, en determinado momento, en cierto estado debido a alguna "subpersonalidad" que lo produce.

Saber cuáles son esas subpersonalidades ayuda a estudiar al "yo". Por ejemplo: "Estoy tranquilo, .... casi aburrido en alguna parte, .... cuando llega una chica que me gusta, de repente me porto extrovertido y contento". En este ejemplo hay dos subpersonalidades que se manifiestan, cada cual con su estado. Hay que estudiar ambas imparcialmente.

Cada subpersonalidad produce su estado, su atmósfera. Cuando una subpersonalidad predomina, examinamos las cosas a través de ella y pasado un instante, cuando se presenta otra personalidad, examinamos la misma cuestión de manera diferente.

Una buena definición de la "Percepción de si mismo" es: la capacidad de percibir esas pequeñas "subpersonalidades" en uno mismo, no permitir que tomen el mando y no identificarse con el estado que inducen. Por ejemplo: el padre que en repetidas, ocasiones afirma amar a su hijo y sin embargo lo castiga severamente, incluso por motivos triviales.

Perciba el progreso. Aprenda de dónde ha venido y mire hacia dónde va.

"Destreza en la estrategia",

Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.

1) El concepto de Estrategia

2) Perfil del Estratega

3) Enfoques anteriores y actuales sobre Estrategias

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control

con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal"	"Revolución Cuantitativa"
Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.	Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.
Se da la mayor parte del tiempo.	Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.
El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad	Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.
Es el tiempo de "cosechar"	Es el tiempo de "sembrar"
Se caracteriza por la rigidez y el control	Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación

PERFIL DEL ESTRATEGA

El rol del "modelador" de estrategias

El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.

La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.

En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:

Administración de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.

Detección de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.

Conocimiento del negocio

El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.

Administración de patrones

La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS

Innovación de Conceptos

Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:

Concepto	Enfoque Anterior	Henry Mintzberg
Definición de Estrategia	"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."	"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"
Génesis de la Estrategia	"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"	"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"
Cambio Organizacional	Cambio Incremental "El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno	"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"
	Cambio Fundamental Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado
Ubicación del Estratega	"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".	"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"

Rodolfo Cristian Gonzalez

christiang@arnet.com.ar

Si uno meramente se queda con la deconstrucción, entonces uno no va a iniciar una ardua práctica de yoga, de zen, de meditación, que transformará la conciencia completamente más allá de la mente verbal, de hecho, más allá de los estados de vigilia, sueño y sueño profundo, algo que la deconstrucción no solamente no puede hacer, sino que ni siquiera imagina como posible. Pero hasta el momento en que se esté practicando un yoga con el cual se mantenga uno consciente tanto en el estado de vigilia, como en el de sueño, como en el de sueño profundo, se estará meramente identificado con el superficial estado de vigilia y se manipularán significantes en este estado y se imaginará que esta deconstrucción está, de algún modo, deconstruyendo el Samsara, mientras que en realidad se está manipulando una conciencia superficial sin penetrar en las causas profundas del sufrimiento como ser el apego mismo al estado de vigilia. La deconstrucción es algo que produce el ego en el estado de vigilia para poder sostenerlo desde el ego.

El acento de segundones se nota en mil y un actos que parecen intranscendentes pero que delatan nuestro origen analógico. Imprimir un mail, editar un documento sobre papel, llamar a compañeros de oficina para que vean en nuestra computadora una URL en vez de directamente enviárselos a ellos, y lo más tragicómico de todo, llamar a alguien por teléfono para confirmar si recibió nuestro mail.

Aunque esto suena a chiste no lo es. Deberíamos más bien adscribirlo en todo caso al área del humor negro, porque reducido a nuestro entorno , donde hay 820.000 maestros, nos encontramos con la paradojal situación de que los instructores que son mayoritariamente inmigrantes digitales, que hablan un idioma en vías de extinción cual es el de la era predigital, están tratando de enseñarle a una población que habla un lenguaje totalmente distinto e incomprensible para los docentes inmigrantes.

Conocimiento e información
El valor y la fuerza del conocimiento
Peter Dabdoub

Buda, alentaba a sus seguidores a no creer siempre en todo lo que escucharan; ni en las conjeturas, ni en algo escrito por algún sabio viejo o por autoridades y maestros, hasta no haberlo observado y analizado detenidamente y que estuviera de acuerdo con la razón. Esto nos hace reflexionar cuan importante es tener siempre presente la diferencia entre haber oído hablar de algo y conocerlo. El conocimiento significa comprender qué cosas son reales y cuáles no lo son; no darle importancia a todas esas opiniones y creencias que se vociferan alrededor, porque sólo así podremos llegar a conclusiones certeras. Las personas conocedoras están siempre aportando ideas nuevas; en cambio, las personas obcecadas explayan sus ideas de siempre aunque estén caducas. Bien afirmaba Confucio, filósofo chino: “Lo que el sabio desea lo busca en sí mismo; el necio lo busca en los demás”. Dos viejos refranes son aún más concluyentes: “Quien nada sabe, de nada duda” y “De nada sirve que el sol alumbre, para quien cierra los ojos”.

En el pasado, el estudio crítico del desarrollo, métodos y resultados de las ciencias, era conocido como Epistemología; de hecho, a las actividades intelectuales se les conocía con el nombre de episteme. En la actualidad, este término ha sido reemplazado por el de teoría del conocimiento, cuya finalidad es llegar a la luz del conocimiento y la verdad; dicho de otra manera, quitarnos la venda de la ilusión que nos impide ver la realidad y evitar el engaño, la equivocación y la omisión de información.

El conocimiento es un valor que en tiempos actuales forma parte de los objetivos y metas de las organizaciones y al difundirse se convierte en el activo más importante, impulsando a estas organizaciones a un aprendizaje permanente. En un ambiente de desarrollo continuo los empleados aplican sus conocimientos y experiencias como un grupo sinérgico, ayudando a la empresa a innovarse constantemente ante los desafíos del entorno, a competir en un mundo globalizado y a sistematizar el conocimiento. De esta manera, ese conocimiento basado en la presunción se convierte en conocimiento explícito y estratégico; dicho de otra forma, el conocimiento estipulado se transforma en conocimiento preciso y definido a través del análisis y la planeación estratégica.

Las empresas que aprenden a administrar el conocimiento pronto logran explotar la información con muchas ventajas, porque mejoran de manera continua los procesos y toman acciones para corregir deficiencias; además, promueven una mayor productividad entre el personal. Empero, para lograr los beneficios del conocimiento, hay que acometer e ir a la vanguardia, y evitar a toda costa dejarse influir por patrones establecidos que quizá no van a funcionar. No tengas miedo de abrirte a sistemas de creencias opuestas. Entre más experiencias contrarias te permitas tener, más cerca del conocimiento te hallarás. No es a través de los esfuerzos ajenos que se aprende, sino a través de tus conocimientos y de tu propia experiencia. Piensa en esto: La fuerza más poderosa del mundo, no proviene de la gravitación, o de la liberación de la dinamita o del átomo o del sol... La fuerza más poderosa del mundo dimana del conocimiento. Es la fuerza generadora de ideas, innovaciones, bienestar, principios, valores, amor, arte, sabiduría... Es la fuerza que nos ayuda a comprender la vida.

He aquí algunas recomendaciones para aprender a administrar el conocimiento:

• No te limites a la parte receptiva del objeto o asunto conocido; trata de llegar a su esencia.


• Analiza siempre los errores y desviaciones que se presenten, porque el análisis te ayudará a una mejora permanente y a un aprendizaje continuo.


• Mide las desviaciones y aprende a controlarlas.


• Lleva un registro del avance y desarrollo de tus proyectos, productos y servicios. Esto te ayudará a entender como un conocimiento implícito se convierte en explícito.


• Mejora los procesos con capacitación.


• Haz un inventario de ideas, conceptos y sistemas tradicionales y analiza si corresponden a experiencias propias o transmitidas. Abre tu mente e intenta vivir tu propia experiencia antes de proclamar como ciertas las cosas tradicionales.


• No te dejes seducir por argumentos basados en ideas inculcadas. Piensa por ti mismo; sé innovador.


• Aprende a amar al objeto, sujeto o asunto conocido, para comprender íntimamente su estructura interior. Entre más ames a alguien o a algo, más pronto lo comprenderás.

La principal sabiduría no es el profundo conocimiento de las cosas remotas, desusadas, oscuras y sutiles, sino el de aquellas que en la vida cotidiana están ante nuestros ojos. John Milton Artículo extraído del libro: Espíritu Empresarial del Siglo XXI de Editorial Kendra; Autor: Peter Dabdoub © Peter Dabdoub Fecha de publicación: 2006

No sólo somos adictos a sustancias, sino también a emociones y situaciones, una muy buena receta para controlar un proceso adiccional, es encontrar la dosis que nos produzca satisfacción sustentable, es decir no gastar más satisfacción de la que se es capaz de regenerar, y si la dosis deja de hacer efecto (tolerancia), no subir la dosis, sino dejar la droga un tiempo para “re-sensibilizarse”, Y CONTINUAR BENEFICIÁNDOSE DE ELLA.

Corte de un fragmento de la vida psíquica y lo ampliaramos haciendo conciente lo inconciente, podemos ver como se ligan cientos de imágenes del pasado que en promedio tienen el estado de ánimo del tiempo presente, a su vez las anticipaciones del futuro también promedian igual. De pronto la chica que nos gusta pasa por al lado nuestro y nos mira coquetamente, y cambia la ligazón de las imágenes del pasado y las del futuro. Cada rol tiene una mezcla anímica especial, cuando cambiamos de rol nuestro pasado y futuro también cambian. Esta maravilla esta ocurriendo todo el tiempo, tanto en los que dicen que “nunca pasa nada”, como en los que dicen que el estar vivo muestra que uno posee una habilidad pasmosa.

Los grandes científicos del Renacimiento tenían una vasta cultura y un dominio completo de variadas disciplinas. Leonardo Da Vinci era un gran ingeniero, matemático y mecánico, a la vez que artista y genio. Lo mismo Durero, Maquiavelo, Lutero, y muchos otros sobre los que Engels escribió:

"Los héroes de ese tiempo todavía no estaban mutilados por la división del trabajo, cuyos efectos restrictivos, con su producción unilateral, vemos frecuentemente en sus sucesores"

La búsqueda de "la partícula final" ha demostrado ser inútil. Pero a nivel del universo en su conjunto, ha habido un intento similar de poner un "límite" a la materia, en forma de un universo finito. De hecho, la llamada teoría del "Big Bang" es un retroceso a la vieja idea medieval de un "universo cerrado", que, en última instancia, implica la existencia de un Creador.

Hace cien años los científicos creyeron haber encontrado finalmente la última y más pequeña partícula. Pensaban que no había nada más pequeño que el átomo.

El descubrimiento de las partículas subatómicas llevó a los físicos a profundizar más en la estructura de la materia. En 1928 los científicos se imaginaban que habían descubierto las partículas más pequeñas —protones, electrones y fotones. Se suponía que todo el mundo material se componía de estas tres partículas.

Posteriormente esto fue hecho pedazos por el descubrimiento del neutrón, y después toda una multitud de otras partículas incluso más pequeñas, con una existencia cada vez más efímera —neutrinos, pi-mesones, mu-mesones, k-mesones, y muchas más.

El ciclo vital de algunas de estas partículas es tan evanescente —quizás una cien mil millonésima de segundo— que han tenido que ser descritas como partículas "virtuales" —algo totalmente impensable en la era precuántica.

1) Practica diariamente el crear tu día
2) Escoge un lugar y tiempo donde no te interrumpan
3) Medita y comprométete con la práctica
4) Usa la intención y la atención
5) Busca estar con el corazón abierto
6) Cultiva la consciencia de las sincronicidades
7) Crea afirmaciones y visualizaciones que apoyen tu práctica
8) Se paciente contigo

Kant y el coaching....+

La sociedad, nuestra carrera de grupos de pertenecia y nuestra posición actual con los distintos grupos normativos en que nos producimos , nos imponen deberes y objetivos distintos. ¿cuáles son nuestros verdaderos objetivos? ¿Los que hemos heredado de nuestros padres, la educación formal, los diversos grupos de amigos, o la mass media? ¿Cómo encontrar el lugar en que nuestros deseos calcen con lo que debemos? ¿Cómo realizar el equilibrio en el desequilibrio?

Kant, la física cuántica y el coaching

Se utiliza muchas veces de manera demagógica los argumentos de la física cuántica para fundamentar, la libertad , la belleza y la indivisible totalidad de lo humano. El principio de incrtidumbre de Heisenberg y el hecho que un fóton de luz desplace de su lugar a la párticula subatómica que se quiere observar, hace intervenir al observador en lo observado y el tema de lo no anticipable de hecho, y según algunos el hecho de meter lo impredecible en el seno de la ciencia de avanzada, toca el tema de la libertad, de lo que no se puede predecir. Pero azar no es libertad, libertad es elegir desde si mismo un propósito y ponerse las leyes que nos permitan realizarlo. Según Kant , la libertad es ponerse un deber a si mismo. Libertad es ponerse leyes a si mismo que calcen con lo que queremos. Libertad y ley son un traje sin costuras que se autoproduce. Si fueramos libres de hacer lo que queramos, no somos libres de nuestros deseos. Cuando somos libres, lo que queremos calza con nuestros deseos, que calza con lo que debemos y que calza con nuestras acciones. El concepto de libertad de Kant se parece mas al coaching , que a la física cuántica.

coaching para padres

constructivismo y música

COACHING Y VENTAS

Marco Conceptual

El proceso que se presenta en este documento, surge del concepto del modelamiento de la excelencia personal, y en particular, de la realización de prácticas exitosas de ventas. Para ello partimos de una de las declaraciones básicas que sustentaron el trabajo de Milton Erickson, que luego retoman los fundadores de PNL: "Todos cuentan ya con los recursos necesarios para resolver sus problemas, lo que hay que hacer es crear accesos a estos recursos" [1]. A continuación presentaré el caso de una vendedora de seguros, que buscaba incrementar sus ventas en el ramo de vida, pero ella decía que no sabía como. En 3 sesiones, se identificaron los recursos necesarios para ponerse en acción y lograr sus objetivos. Aunque se diseñaron con abundancia, no es propósito de este documento, detallar el conjunto de prácticas de venta de seguro de vida que surgieron a partir de este proceso. El propósito es solamente presentar una alternativa de intervención que ayude a los vendedores a recuperar su experiencia para alcanzar sus objetivos, modificar sus estados e identificar las oportunidades de negocios YA presentes en su práctica.

La entrevista

1ra parte: la descripción de la situación de la vendedora:

Vendedora	-Ramón, quiero empezar a vender seguro de vida. Me va bien en la venta de otro tipo de seguros pero ya quiero empezar a vender seguro de vida. El año pasado vendí algunos, pero me pasmé y quiero tomar el ritmo nuevamente, pero siento que soy muy mala vendiendo seguro de vida, que no puedo. ¿Cómo le hago?
Ramón	-¿Cuántos seguros de vida vendiste el año pasado?
Vendedora	-Vendí 7 seguros de vida.
Ramón	-Muy bien. ¿Cuáles fueron las primas[2] promedio de los 7 seguros que vendiste?
Vendedora	-El monto promedio de los seguros fue de entre $20,000.00 y $25,000.00[3] cada uno.

Comentarios a la 1ra parte:

Vale la pena señalar algunos aspectos del dialogo anterior:

1. Que YA había vendido el producto que ella quería vender 7 veces y con primas sobresalientes. Si ya lo había hecho una vez, perfecto se podrían modelar las prácticas que realizó para adaptarse estructuralmente a este nuevo dominio de prácticas qué es la venta de un nuevo producto.

2. Qué la interpretación "siento que soy muy mala vendiendo seguro de vida, que no puedo" producía en ella parálisis, ceguera y pérdida de memoria, misma que se rescata poniendo luz en su experiencia.

3. Qué el estado de animo en el que ella se encontraba en el momento de iniciar la entrevista era negativo.

Ramón	-OK. Ahora, cuéntame, ¿cómo le hiciste para vender los 7 seguros de vida que vendiste el año pasado y que te reportaron ingresos aproximados de $7,000 dólares?
Vendedora	-Ay, no sé. No me acuerdo, creo que fue suerte no sé, pero es lo de menos, la verdad no me siento capaz de vender, por eso estoy aquí, para que me digas como le voy a hacer, ya que en unos meses me quiero ir a ver a mi hija a Alemania y no tengo lana y sé que la venta de seguro de vida me puede ayudar, pero no sé ni por donde empezar ni a quién hablarle.
Ramón	-Muy bien. Entonces (insisto) cuéntame como vendiste esos seguros, por favor.
Vendedora	-Ay, no me acuerdo. (Ella juzga innecesario explorar esas experiencias, por lo que opone cierta resistencia). Pero haber... ¿Cuántos te dije que vendí? 7, ¿Verdad? (En este momento hay un cambio en su estado.)
Ramón	-Si 7, ¿cómo los vendiste? Vamos a empezar por el primero. ¿A quien le vendiste el primero? ¿Cuándo fue?
Vendedora	-(Suspira) El primero se lo vendí a Francisco... ah!, pero ese fue suerte, fue muy fácil.
Ramón	-Yo no sé qué es suerte. Para poder entenderte bien y ayudarte como esperas, te pido me compartas los detalles de la manera en la que vendiste el seguro a Francisco...
Vendedora	-Mira, (suspira nuevamente, cambia su postura corporal, su estado es diferente)el es cliente mío, tiene contratados otros seguros conmigo, así que le hablé, me recibió, le expliqué de qué se trataba, me preguntó por el precio, le dije que X, me dio un anticipo y el resto me lo dio cuando le llevé la póliza. (Su cara expresa que le acaba de caer un veinte).De hecho, ya renovó su 2ndo año.
Ramón	-Dime algo, ¿al resto, es decir a los otros seis de donde los sacaste?
Vendedora	-De ... mi ... cartera... (Se confirma el veinte que cayó hace un momento: todas sus oportunidades para vender el seguro que quiere vender surgen exclusivamente de su cartera y el veinte le ayuda a darse cuenta de que SI tiene prospectos a quien hablarles).
Ramón	-¿Cuántos clientes tienes en tu cartera?
Vendedora	-Como 120.
Ramón	-Cómo 120. ¿Y a cuantos les has llamado para venderles el seguro?
Vendedora	-Nada más a los 7 a los que les he vendido.
Ramón	-¿Cómo te iría si les hablaras a los 120? ¿Qué pasaría?

La entrevista continúa:

Vendedora	-(Súbito cambio de estado nuevamente, suspira,su cara enrojece, se endereza en su silla) No pues no sé, tendría resuelto mi problema. (Suspira nuevamente).Yo pensaba que tenía que prospectar a nuevos clientes para vender lo que quiero vender. De hecho tengo una base de datos que me acaban de dar pero no he querido empezar hasta venir a verte, pero ahora que me dices eso... pues ya se que voy a hacer...
Ramón	-A los 7 que les vendiste, les pediste referencias?
Vendedora	-Si, pero no les he hablado
Ramón	-¿Por?
Vendedora	-¿¿¿¿????
Ramón	-Ahora, tienes 120 clientes, le hablaste a 7, te faltan 113. ¿Cómo escogiste dentro de tu cartera a estos 7?
Vendedora	-No sé, me “brincaron”[4]
Ramón	-¿Y fueron los únicos nombres que te” brincaron”?
Vendedora	-No por supuesto que no. (En ese momento comienza a escribir en su cuaderno hasta que termina una lista de 10 nombres).No pues ya se a quien hablarles. (suspira nuevamente)
Ramón	-Y ya sabes que les vas a decir, o no?
Vendedora	-No...
Ramón	-Pues lo mismo que le dijiste a los otros aunque puedo intuir que adecuaste tu comunicación de acuerdo al estilo particular de cada cliente, o no fue así?
Vendedora	-Si, (se queda pensando) si a cada uno le dije cosas diferentes pero al mismo tiempo casi lo mismo. (Suspira).
Ramón	-OK, cuéntame que le dijiste por teléfono a cada uno de ellos?

Comentarios al Modelamiento de las Prácticas de Excelencia

Ella entró en una descripción detallada de las llamadas que había realizado. Posteriormente, hicimos juntos un análisis de cada una de las entrevistas y las prácticas de ventas que había efectuado cuando cerró esas 7 ventas. Este análisis nos permitió descubrir las prácticas exitosas que había realizado y que le habían dado resultado, donde ella había sido excelente. Voy a terminar este dialogo con la parte final de una de las entrevistas que tiene que ver con la recuperación de su estado de animo ideal.

Ramón	-Por último, quiero preguntarte algo. ¿Recuerdas el estado de animo que tenías cuando realizaste estas llamadas y las entrevistas a estos prospectos?
Vendedora	-Si, de ambición. (Y poco a poco se va conectando en ese estado).
Ramón	-¿Dónde lo sentías más?
Vendedora	-Hm., en los brazos... nada más de acordarme, lo vuelvo a sentir.
Ramón	-¿Siiiiiiiii? (Anclo el estado auditivamente)
Vendedora	-Hijole si.
Ramón	-OK, entonces, muy bien (suspiramos ambos) repasemos nuevamente la estrategia que hemos diseñado para que alcances tus metas de ventas y te vayas a Alemania a ver a tu hija...
Fin de la intervención

Resultados de esta Vendedora

Estuvo conmigo 3 sesiones solamente. Una vez por semana. Al mes me llamó para decirme que llevaba 4 pólizas vendidas y tenía 10 entrevistas programadas con otros prospectos. A los seis meses se fue a Alemania a ver a su hija. Estuvo un mes por allá. Cuando regresó me habló en un estado negativo preguntándome como empezaba de nuevo y le hice la misma pregunta otra vez, con el mismo tono, "¿-OK. Ahora, cuéntame, ¿cómo le hiciste para vender los seguros de vida que vendiste el año pasado y que te permitieron irte a Alemania a ver a tu hija?" Se rió, me dijo que ya sabía qué hacer, se volvió a reír. Dos años después la agente que me la recomendó me comentó que estaba muy bien y que había ido cada 6 meses a ver a su hija a Alemania, se había comprado auto y había bajado de peso.

Procedimiento

El procedimiento seguido contiene cinco dominios simultáneos de prácticas:

1. La situación de la agente.
2. Principios poderosos del dominio de las ventas.
3. Habilidades básicas de PNL:
· rapport
· modelamiento
· calibración
· diseño de estados
4. Los principios de:
· modelamiento de PNL
· "regresar a los básicos" presente en el dominio de las ventas
5. El modelo de terapia breve de Bill O´Hanlon [5]

Pasos

1. Identificar el objetivo de la persona. (Quiero incrementar mi venta de tal producto o servicio...)

2. Definir situación actual respecto al objetivo declarado (Se hace, no se hace y el estado de animo respecto al grado de realización del objetivo)

3. Identificar la(s) experiencia(s) previa exitosa, si ya lo a hecho previamente.

4. Extraer, mediante relatos detallados, las prácticas de esas experiencias exitosas.

5. Identificar, si realiza éstas prácticas en la actualidad o no para alcanzar el objetivo declarado.

6. Si no las realiza, recetar las prácticas que en otra ocasión tuvieron éxito que ella ya describió. Si sí las realiza, explorar minuciosamente cómo las está realizando y buscar las diferencias de cuando si le dieron éxito. Indispensable encontrar las excepciones.

7. En cuanto domine Y obtenga resultados de la práctica de este nuevo dominio, provocar el salto quántico.

Otros elementos clave en el procedimiento:

1. Diseño de Estados aplicando el Metamodelo [6]: Indispensable ir calibrando el estado de la vendedora para facilitar la transición de un estado de resignación hacia uno de ambición. La persona cambia de estado de animo conforme se va recuperando la experiencia previa exitosa. Esto, como lo demostré se hace con preguntas no con discursos. La vendedora, conforme va contestando, su atención cambia de enfoque, se desplaza de su dominio de preocupación y se traslada a su experiencia previa para solucionar su situación actual. Esto de por si es suficiente para modificar su estado e ir transitando de uno de resignación a uno de ambición.

2. Establecimiento y mantenimiento del rapport para poder identificar el dominio de acción más importante para el vendedor. Rapport desde nuestra visión significa "...alinearnos con la estructura fundamental...[7] " que busca un nuevo "...acoplamiento estructural...". En otras palabras, la persona tiene que reinventar su dominio de prácticas para poder acoplarse y lograr la venta de un nuevo producto que no estaba presente previamente para ella.

3. Anclar. La economía de las intervenciones de coaching, sobretodo las de diseño de nuevas prácticas, van acompañadas de cambios de estado. Si se usa el metamodelo[8] de manera rigurosa, se modificarán los estados de animo. La economía de la intervención orienta hacia el aprovechamiento de TODO lo que ocurre en la intervención donde la meta, utilizando la mejor de nuestras habilidades, es que NADA se desperdicie, incluidos los estados del vendedora. Esto con el fin de aprovecharlos en intervenciones posteriores y acelerar el proceso de intervención.

4. La intención del asesor: En este caso en particular, donde yo me sintonicé, por intuición, fue en la búsqueda de la experiencia exitosa previa. El trasfondo desde el cual me comuniqué con ella incluyó el dominio de prácticas denominado Terapia Breve. [9]

Resumen de prácticas exitosas modeladas de su propia experiencia

1. Analizar su cartera de 120 clientes para identificar las oportunidades de venta del nuevo producto.
2. Apuntar las que le dicta su intuición.
3. Conectarse con su estado de animo de sus experiencias exitosas.
4. Dialogar con ellos como dialogó con los 7 anteriores.
5. Cerrar la venta de la misma manera.
6. Pedir referencias.

Notas, fuentes y recursos

[1] Ver Haley (1980) o Zeig (1985) [2] Las primas: monto que paga el cliente por el seguro de vida. [3] Cantidades en pesos mexicanos. [4] Aquí se refiere al apoyo que recibe de su propia intuición para orientarla en esta nueva meta que se ha planteado. El tema de la intuición merece trato aparte ya que es fundamental en el desempeño exitoso de los vendedores. [5] Ver O´Hanlon y Weiner-Davis (1990) [6] La aplicación del metamodelo (McMaster y Grinder, 1980) es fundamental en el proceso de modificación de estados a través de la recuperación de la experiencia previa a modelar. Para otro ejemplo admirable, ver Perls (1969). [7] Ver Winograd y Flores (1985) y Erickson (1967, 1973, 1980) [8] En preparación artículo como disolver las interpretaciones que impiden a los vendedores alcanzar los resultados prometidos, abrir nuevas oportunidades de venta y producir nuevos estados de ánimo, en especial el de ambición, aplicando el metamodelo [9] Ver O´Hanlon 1989 y 1999.

COMUNICACIÓN EFECTIVA UN ENFOQUE DE VENTAS GANADOR TIPOS DE VENDEDORES LOS NUEVOS VENDEDORES LA IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS PyMEs COACHING

El que experimentemos un determinado color depende de una configuración específica de estados de actividad en nuestro sistema nervioso, la que está determinada por la estructura de nuestro sistema nervioso... el sistema nervioso opera como una red cerrada de relaciones y que, por lo tanto, opera en correlaciones internas y no captando dimensiones del mundo físico externo.

John Grinder y Richard Bandler son los creadores de la PNL.

John Grinder y Richard Bandler son los creadores de la PNL.

Orígenes de la PNL.

La PNL tiene sus orígenes en la década del '70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard Bandler (matemático, psicólogo gestáltico y experto en informática) y John Grinder (lingüista) estudiaron los patrones de conducta de los seres humanos para desarrollar modelos y técnicas que pudieran explicar la magia y la ilusión del comportamiento y la comunicación humana. El origen de su investigación fue su curiosidad por entender cómo a través de la comunicación y del lenguaje se producían cambios en el comportamiento de las personas. Fueron objeto de su observación: la exitosa terapeuta familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Milton Erickson, y el creador de la gestalt Fritz Perls. Además tuvieron gran influencia teórica de Gregory Bateson. Bandler y Grinder habían llegado a la conclusión de que estos maestros del cambio tenían en común ciertos modelos de interacción que aplicaban la mayoría de las veces de manera inconsciente. Partieron del principio de que las estructuras en las que se basan los trabajos de terapeutas eficaces se pueden descubrir y, una vez comprendidas, se pueden reproducir y enseñar. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias intelectuales dieron origen a la PNL.

¿Que es la PNL?.

La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

Según Grinder la PNL "Es el estudio de los procesos a través del modelaje que tiene como objetivo la identificación de las "diferencias que hacen la diferencia" entre un genio y una persona media en el mismo campo o actividad - al mismo tiempo es una epistemología operacional".

"Mis motivaciones para crear la PNL fueron múltiples. Entre ellas el rechazo a ciertos conceptos que la psicología había aceptado. La psicología occidental centra sus estudios en el comportamiento del individuo medio y acepta una aproximación estadística al estudio del ser humano. Encuentro estas dos suposiciones absurdas.
Me propuse demostrar que hay un gran potencial en estudiar los extremos (genios) y que la metodología de investigación apropiada es tratar a cada ser humano como un sistema con reglas únicas, que no debe ser promediado con otros sistemas también únicos e independientes. Creo que el sistema adecuado para analizar el funcionamiento humano es el modelo discreto (Matemática), en particular, la teoría Autómata".